Il leader agile

“Il possesso di competenze specialistiche è infatti un fattore predittivo di future performance lavorative molto più debole di altre più generali, quali ad esempio la learning agility”.

Due sono i dati che l’articolo “Formazione continua e innovazione” (in “Looking Foward. L’innovazione come arma competitiva”), da cui abbiamo tratto questa citazione, ha il merito di evidenziare: il 66% dei lavoratori negli ultimi cinque anni ha dovuto implementare le proprie competenze per continuare a fare il proprio lavoro e il 65% dei ragazzi statunitensi che oggi frequentano le scuole si impegnerà in una professione ancora a noi sconosciuta.

Un passaggio questo che mi ha colpito perché sentita direttamente chiamata in causa; proprio mentre sto scrivendo, infatti, sto completando le ultime fasi di un percorso di sviluppo che hanno visto coinvolta me ed il mio team: il Learning Agility Programme.

Come riconoscere un Talento?

Il tema dell’adeguamento delle proprie competenze si lega a doppio filo con quello dell’innovazione, come appare fin troppo chiaro dalle sfide che il mondo del lavoro e della formazione professionale ci pone:

  • Competenze sempre più complesse: una forte specializzazione non sarà sufficiente se non accompagnata dalla capacità di ampiezza di visione.
  • Il gap tra teoria e pratica si sta accentuando. Purtroppo quello che impariamo nelle aule universitarie è sempre meno applicabile sul posto di lavoro. Ciò che, infatti, sembra esserci più utile non è più il “cosa”, ma il “come”.
  • La logica formativa dovrà passare da una modalità “push” (apprendimento preliminare e successiva applicazione delle nuove competenze) a una modalità “pull”. Ciò significa un’azione in prima persona da parte dei manager e professionisti che non si limiteranno più a determinare l’agenda dei propri bisogni formativi, ma anche a guidare in prima persona l’intero processo di apprendimento.
  • Infine, la sempre maggiore consapevolezza che il cambiamento in atto non è solamente “nuovo”, ma anche imprevedibile.

Ma, in modo ancora più specifico, sono gli studi sulla leadership degli ultimi due decenni a delineare un profilo con nuove competenze. La chiave per riuscire, che ha di una persona un talento, è infatti l’esperienza, la fonte dell’apprendimento capace di potenziare i leader perché offre loro una sfida nel “qui ed ora” in un cambiamento che non è solo nuovo ma anche imprevedibile. Possiamo, infatti, citare cinque dinamiche della nuova leadership, soprattutto all’interno dell’ambito business. La prima è la sempre maggiore consapevolezza della trasformazione delle proprie competenze nell’avanzamento della carriera: da una capacità tecnica a una capacità di relazione e di interpretazione della realtà. La seconda riguarda la necessità di avere un “repertoriocomportamentale molto diversificato, a cui attingere nelle diverse situazioni. Il terzo è quello che in letteratura prende il nome di “paradosso manageriale”: il leader non può essere solamente o direttivo o partecipativo, ma deve essere capace di “abitare” due categorie comportamentali contrapposte contemporaneamente. Il quarto riguarda la capacità del leader di “zooming in e zooming out”: passare dal particolare al generale e viceversa con velocità e precisione, riuscendo a “mettere a fuoco” in entrambi i casi. Infine, la leadership globale: non solamente in senso geografico, ma anche e soprattutto concettuale e culturale.

Come rispondere, allora, al panorama che abbiamo evocato. Che cosa significa imparare dall’esperienza e perché la Learning Agility diventa un fattore chiave di individuazione del Talento?

Il profilo perfetto?

Prima di passare a delineare un leader di alto potenziale, un Talento, definiamo la Learning Agility e per farlo prendiamo come riferimento Lominger, del Korn/Ferry Institute, che ha elaborato il modello sul quale abbiamo disegnato il percorso di cui parleremo.

La learning agility può essere definita come la capacità di imparare dall’esperienza, e successivamente applicare questo apprendimento a performance di successo in condizioni di assoluta novità.

È importante specificare che la Learning Agility, pur distinguendosi nettamente dall’intelligenza e dall’apprendimento tradizionale, non si contrappone ad esso, né si pone come alternativa. Se l’apprendimento tradizionale è caratterizzato, nelle sue performance più alte, da una capacità intellettiva sviluppata, dall’ottenimento di voti alti nei test e negli esami, da un’ottima capacità di analisi e la risoluzione lineare dei problemi, l’apprendimento agile si differenzia perché contrassegnato dalla “capacità di arrangiarsi”, dalla flessibilità intellettuale e relazionale, da un’ottima iniziativa e motivazione, da una spiccata curiosità e da un’alta consapevolezza di sé.  

Dopo aver definito la Learning Agility possiamo tornare al nostro primo interrogativo: come possiamo riconoscere un Talento, un agile learner?

Provo a definirlo così:

  1. Un eccellente pensatore critico che si sente a proprio agio rispetto alla complessità e all’ambiguità, esamina i problemi con accuratezza, e fa collegamenti nuovi, riuscendo ad esprimere con chiarezza agli altri il proprio pensiero.
  2. Conosce molto bene se stesso e riesce a rapportarsi prontamente con una vasta varietà di persone e situazioni difficili. Sotto la pressione del cambiamento si mantiene calmo e resiliente.
  3. È curioso, bendisposto a sperimentare, e riesce a rapportarsi con efficacia ai disagi del cambiamento. Ha passione per le idee ed è molto interessato al miglioramento continuo.
  4. Ottiene risultati in situazioni di assoluta novità ispirando i team con una leadership significativa. È capace di creare sicurezza in se stessi e negli altri.

Quello che abbiamo appena fatto è incarnare nel leader agile, le cinque aree in cui la Learning Agility trova la sua concreta attuazione e fenomenologia: self awareness, mental agility, people agility, change agility, results agility.

le 5 agilità del Learning Agility

I 5 passi del Learning Agility Programme

Fino a questo momento ci siamo solamente chiesti come riconoscere un Talento. Proviamo a fare un passo in più: come attuare la Learning Agility per consentire lo sviluppo di un Talento? Possiamo cioè progettare un percorso che aiuti i futuri leader ad diventare agili?

Ho voluto rispondere sì a questa domanda con l’attuazione del percorso di sviluppo dal nome molto chiaro, dopo tutto quello che abbiamo detto: Learning Agility Programme.

Progettato e realizzato per persone che potranno in futuro assumere ruoli di maggiore complessità, per i talenti dell’organizzazione, la finalità del percorso è fornire strumenti e stimoli adatti a innescare e favorire processi di sviluppo personale e professionale, basati su un senso di auto responsabilizzazione e motivazione ad apprendere e svilupparsi.

Una finalità questa che assume ancora maggiore forza se considerata all’interno di un preciso presupposto: lo sviluppo è un processo che si avvale di una continua autoriflessione, ed è permesso da un atteggiamento di apertura, flessibilità e miglioramento continuo. Per dirla in altri termini: lo sviluppo è possibile se disposti a mettersi alla ricerca non solo di un “cosa” innovativo, ma anche di un “come” inedito.

Appare chiaro quale sia un passaggio fondante e preliminare: lo sviluppo dell’autoconsapevolezza, proprio perché necessaria per cui l’allenamento all’agilità possa portare buoni frutti.

Questo, in sostanza, il primo dei cinque passi del percorso. Si parte con la conoscenza di sé e degli altri, delle proprie modalità di relazione, del feedback. Grazie al modello Insights Discovery i futuri agile learners prendono consapevolezza di quanto la relazione sia influenzata dalle nostre preferenze, attitudini e orientamenti,  dalle relazioni che si costruiscono quando questi elementi sono uguali o diversi fra loro.

Altrettanto importante in questa fase è l’allenamento, è proprio il caso di dirlo, a ricevere e dare feedback. Una pratica importante per ogni leader, ma ancor di più per un leader agile, laddove il feedback diventa lo strumento di scoperta della propria e altrui zona cieca. Questo consente, infatti, di ampliare l’ambito entro cui realizzare sia un ampio repertorio comportamentale, sia gestire la propria flessibilità nelle situazioni relazionali.

Proprio la relazione è il secondo passo del percorso. Affrontando la People Agility il leader agile sviluppa l’attenzione alla cooperazione e alla gestione efficace dei conflitti, all’interno della propria organizzazione. All’interno della cornice della complessità organizzativa e della definizione del conflitto, il programma offre l’approfondimento sulle due tecniche di gestione: la negoziazione e l’ascolto empatico.

Più centrato sulle proprie risorse personali e finalizzato alla acquisizione di strumenti utili alla gestione delle priorità e al raggiungimento degli obiettivi, il terzo passo, Result Agility, pone la motivazione come base per utilizzare le proprie risorse al meglio a servizio della complessità organizzativa, nell’ottica anche di gestione dei propri collaboratori.

Il termine complessità diventa centrale e sfidante nel quarto passo del percorso: la Mental Agility è infatti l’area dove la complessità diventa fattore di vero allenamento alla ricerca di risposte alternative e creative.

Ed infine, la Change Agility, laddove l’apertura al cambiamento presuppone la conoscenza delle proprie reazioni al cambiamento stesso e delle proprie possibili resistenze. Anche in questo caso il modello della Learning Agility lo dice chiaramente: si è agili se si è disposti a lasciare la propria zona di confort per affrontare ciò che è nuovo e imprevedibile.

Una metodologia agile.

In un percorso di sviluppo dove l’agilità è la parola chiave, non potevamo certo attuare una metodologia che non considerasse i partecipanti quali veri attori del proprio sviluppo, fin dal primo incontro e fin dal lavoro in aula.

Per questo abbiamo scelto di mettere in campo un vero e proprio laboratorio di apprendimento secondo la metodologia del Development Centre dove attuare processi di osservazione, auto-valutazione ed etero-valutazione delle competenze e dei comportamenti organizzativi. Se infatti lo scopo è un veloce adattamento alla complessità e alle necessità richieste dai ruoli, i futuri agile learner hanno avuto modo di partecipare a delle vere e proprie palestre di allenamento alla complessità, attraverso attività dentro e fuori dall’aula.

Proprio nell’ottica di uscire dai classici schemi di formazione, si inserisce la scelta di prevedere anche la realizzazione di project work e di applicazioni sul campo, finalizzati a portare risultati e benefici all’intera organizzazione di appartenenza. Una scelta questa che consentirà di provare “seduta stante” (sia ai partecipanti, ma anche ai loro capi e all’azienda di appartenenza) cosa significa allenare e aumentare le proprie cinque agilità.

Infine un momento di riflessione sull’intero percorso, per raccogliere all’interno di un programma personalizzato e individuale di sviluppo, i frutti dell’intero cammino all’interno della Learning Agility.

Il tema è grande e in continua espansione, così come la nostra ricerca sul campo e il nostro apprendimento dalla nostra esperienza diretta. Eppure vorrei concludere con due suggestioni. La prima è la definizione della Learning Agility come la competenza per il 2020, secondo il A.J. O'Connor Associates (AJO). Mancano pochi anni e il lavoro è ancora molto da fare. Per la seconda cito questo piccolo passaggio ripreso da un annuncio di lavoro per ingegneri navali: “Completano il profilo: forte motivazione ad intraprendere una carriera tecnico/gestionale/progettuale; capacità organizzativa; capacità di lavorare in un contesto strutturato; learning agility; problem solving; resistenza allo stress; teamwork e cooperazione; motivazione al ruolo.”

Bene: la Learning Agility è entrata in azienda. E’ tempo di allenarsi a diventare più agili.

Per chi volesse approfondire

Lombardo M., Capretta C., Eichinger R.: FYI for Learning Agility Lominger International: A Korn/Ferry Company.

www.kornferryinstitute.com

AA. VV.: Looking foward. L’agilità che porta la successo. Supplemento allegato al n. 1-2 di Harvard Business Review

Lanzanò M.: Ma siamo un paese per talenti? Quaderni di management

Learning Agility - A 2020 Leadership Competency

Mitchinson A., Morris R.: Learning About Learning Agility, Center of Creative Leadership, White Paper.

De Meuse K., Guargrong D., Hallenbeck G., Learning Agility; A Construct Whose Time Has Come, Consulting Psychology Journal: Practice and Research, 2010, vol2, No. 2, 119-130

De Meuse K., Guargrong D., Hallenbeck G., Tang K., Global Talent Management: Using Learning Agility To Identify High Potentials Around The World, White Paper, The Korn/Ferry Institute

Talent Framework Seven Signposts Pointing To High-Potential Leader 

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